МЕНЕДЖЕРСКИЙ КОДЕКС

 
 

 ФОРМАЛИЗАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

 

 

 

МЕНЕДЖЕРСКИЙ КОДЕКС

(психологические основы управления)

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

1.      Управленческое поле и информационный контроль

1.1.  Фиксация деловых договоренностей с подчиненным

1.2.  Постановка задач и выработка нормативов  для подчиненного

1.3.  Определение границ полномочий руководителя

1.4.  Решение личных проблем подчиненных,  влияющих на качество их работы

1.5.  Обозначение открытых стратегических принципов и установок

1.6.  Регламентация и поощрение инициативы подчиненных

1.7.  Разработка и планирование “акустических” нововведений

2.      Поддержание избыточного энергетического баланса

2.1.  Выявление недостатков в работе подчиненных

2.2.  Перераспределение внутреннего напряжения

2.3.  Предъявление требований

2.4.  Закрытие контекстных “черных дыр”

2.5.  Интеллектуальное закрепление успешных стратегий

2.6.  Внесение игрового элемента в отношения

2.7.  Опора на социальные правила и принятые нормы

3.      Регулируемый конфликт

3.1.  Пауза перехода в конструктив

3.2.  Борьба за энергию в стихийных статусных играх

3.3.  Речевое управление конфликтной энергией

3.4.  Дожимание

3.5.  Вовремя остановиться

3.6.  Выигрышное завершение

3.7.  Использование “чистых каналов” в общении с подчиненным

4.      Утверждение статуса в отношениях

4.1.  Обесценивание надуманных планов и перспектив

4.2.  Поощрения и наказания, ориентированные на поступки

4.3.  Симпатии и антипатии как фактор угрозы контакту

4.4.  Психотерапевтический наркотик в руках управляющего

4.5.  Шахматы, в которые стоит играть

4.6.  Демонстрация меньшей эффективности возможных альтернатив

4.7.  Социальная воронка

5.      Внутренние принципы управляющего

5.1.  Создайте психологические точки опоры

5.2.  Приведите подчиненного к успеху

5.3.  Обеспечьте качество и безопасность непосредственного контакта в рамках деловых отношений

5.4.  Сдерживайте деструктивное влияние групповой стихийности и управляйте ресурсом групповых отношений

5.5.  Обозначьте четкие ориентиры, позволяющие  ставить адекватные цели

5.6.  Обрисуйте подчиненному перспективы его роста

5.7.  Увеличивайте для подчиненного престиж и значимость его профессиональной деятельности

6.      Управление динамикой групповых обсуждений

6.1.  Установление и жесткое отслеживание регламента

6.2.  Поддерживание условий равномерной активности участников

6.3.  Принятие “нестандартных форм” проявления инициативы  и необходимое ограничение спонтанности

6.4.  Недирективное формирование общегруппового контекста

6.5.  Баланс рационального (сценарного) и эмоционального (личного)

6.6.  Регулирование напряжения

6.7.  Выбор обстановки

7.      Имидж руководителя

7.1.  “Английская неторопливость” (пауза авторитета)

7.2.  “Заряженность” (энергичность и высокий тонус)

7.3.  “Включенность” (реакции на изменение настоящего)

7.4.  “Честь мундира” (порядочность, принципиальность, нравственность)

7.5.  “Рентгеноскопия” (проницательная сила интеллекта)

7.6.  “Артистизм” (находчивость и свобода эксперимента)

7.7.  “Значительность” (силовой стиль)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*   *   *

Вы сели за руль автомобиля и тронулись с места.
Теперь Вы – водитель. Но с какой сложностью маршрута
Вы можете справиться?

Когда человек попадает в ситуацию необходимости управлять другими людьми, он сталкивается с совершенно новой реальностью, по сравнению с обычными ситуациями, когда необходимо отвечать только за себя. Для руководителя очень многое оказывается иным, в первую очередь – отношения. Для самого себя всегда можно резко изменить планы, устроить спонтанный отдых, весьма приблизительно представлять средства решения задач и во многом – “полагаться на интуицию”. Над общением можно особенно не задумываться и действовать в удобном для себя режиме. Реальность управляющего совершенно иная. Если нечетко сформулировал задачу – не жди ее выполнения. Общение становится профессионально важным средством, и оно должно быть тщательно продумано по форме и содержанию и рассчитано по времени. Изменение планов – это целое событие, от которого зависит вся “команда”, поэтому оно не может быть частым или ситуативным. Даже если Вы “прирожденный руководитель”, управлению необходимо учиться постоянно. Сложность новых задач растет, вопросов, которые должен контролировать управляющий, становится все больше, поэтому Вам придется уделять своему развитию значительную часть времени и заниматься алгоритмизацией решения проблем, возникающих в процессе управленческой деятельности. “Менеджерский кодекс” – это памятка управляющему о том, что он должен знать, уметь, и чему должен учиться.

*   *   *

В настоящем тексте рассматриваются следующие вопросы:

1. Управленческое поле и информационный контроль

Знаете ли Вы, чем Вы руководите?

2. Поддержание избыточного энергетического баланса

Управление для Вас – это “живая вода” или “мертвая”?

3. Регулируемый конфликт

Имеете ли Вы фору инициатора?

4. Способы создания и использования статусных отношений

Для чего необходима иерархия?

5. Внутренние принципы управляющего

Что у Вас за душой?

6. Управление динамикой групповых обсуждений

На что способна Ваша “команда” подчиненных?

7. Имидж руководителя

Можно ли, глядя на Вас, увидеть управляющего?

 

 

 

 

 

 

 

1.   Управленческое поле и информационный контроль

Ситуации, связанные с управлением, не игра, и управлять с черной повязкой на

глазах опасно. А если вдруг Вы не согласны, и неопределенность ситуации

кажется Вам привлекательной, будьте откровенны перед собой – может, за этим

скрывается “страусиная” тактика выживания или подогреваемая нежеланием

трудиться надежда на “авось пронесет”?

Вряд ли стоит утверждать, что наведение порядка – слишком приятное занятие. А формализация управленческих дел – это и есть наведение порядка в управлении. И отнестись к этому следует с такой же серьезностью, засучив рукава и забыв про лень. В отличие от уборщицы руководителю приходится прикладывать к этому еще и интеллектуальные усилия. А значит – нужно постоянно изучать и корректировать все объективные обстоятельства. Именно формализация управленческого поля – это возможность руководителя упорядочивать имеющиеся потоки информации, или – иными словами – осуществлять информационный контроль.

 

1.1.       Фиксация деловых договоренностей с подчиненным.

Фиксируя деловые договоренности, Вы формируете профессиональный облик подчиненного

и обозначаете сферу его деятельности.

На первый взгляд, все и так ясно. Подчиненному все сказано о том, что он должен делать. В принципе, можно сказать еще раз. Можно все время говорить по чуть-чуть. Но как Вы поступите, когда подчиненный, искренне глядя Вам в глаза, скажет, что “ничего подобного” Вы ему не говорили? У Вас есть выбор:

– искать правду, тратя время и силы в поисках аргументов,

– назвать подчиненного тем-то и тем-то,

– молча терпеть неудачу,

– в конце концов, подумать о другом исполнителе или уйти с руководящей работы.

Но есть еще возможность “ткнуть пальцем в бумажку”, если таковая была заранее написана. Лучше слыть сухим формалистом, чем быть “слабым” управляющим.

Чтобы начать игру в шахматы, следует сначала достать шахматную доску и расставить на ней фигуры.

 

1.2.       Постановка задач и выработка нормативов для подчиненного.

Недостаточно сформировать у подчиненного представление о его профессиональной

деятельности, важно также обозначить критерии оценки его успешности.

Чтобы подчиненный не склонялся к “изображению бурной деятельности”, а приносил реальную пользу фирме, необходимо поставить конкретные задачи и выработать реальные нормативы по ним. Через выработку нормативов можно реализовать принцип “разделяй и властвуй” в хорошем его значении. Задачи и нормативы позволяют создать обоснованные условия для сравнительной оценки успешности подчиненных, тем самым создавая предпосылки для возникновения необходимого уровня внутренней конкуренции. А не обозначив нужную высоту планки, невозможно оценить и высоту прыжка.  Однако, задавая условия внутренней конкуренции, следите, чтобы не “загнать лошадь”. Слишком большие нормативы могут “задавить” подчиненного, вызвать ощущение “потогонной системы” и агрессивного прагматизма “плохих” руководителей.

Как Вы сможете оценить реальную успешность сотрудника?

 

1.3.       Определение границ полномочий руководителя.

Необходимо выделить из общения с сотрудниками отношения “руководитель – подчиненный”.

Герои американских боевиков любят время от времени говорить: “Я считаю, что это твоя личная проблема”, подчеркивая тем самым, что они не претендуют на личное пространство другого. Следует очень четко представлять, какие из проблем – личное дело подчиненного, какие – должен решать его непосредственный руководитель, а какие – требуют вынесения на более высокий уровень.

Ваш подчиненный отличается от Вашего ребенка или от Вашего друга, и надо знать рамки контроля

и вмешательство в его “личное пространство”.

 

1.4.       Решение личных проблем подчиненных,

влияющих на качество их работы.

Интерес к личности подчиненного позволит Вам предугадывать возможные

проблемы и решать их “на ранних стадиях”.

В интервью с директором совхоза-миллионера был задан вопрос: “Как Вы добились таких удивительных результатов?”. “Я считаю важным разбираться с личными проблемами моих подчиненных,” – ответил он, – “тогда производственные вопросы каждый будет способен отследить сам”. Так, в упрощенной форме, было обращено внимание на то, что контроль – это не только претензии постфактум по невыполненным задачам, но и своевременное выяснение причин трудностей их выполнения, которые во многих случаях выходят за рамки производственных вопросов. При контроле выполнения задач важно “связывать личное с деловым”: предсказывать личностные проблемы подчиненного, мешающие его успешной работе, и вести целенаправленную работу по их решению.

Следует сделать поправку на “человеческий фактор”,

иначе Ваши ставки могут оказаться нереальными.

 

1.5.       Обозначение открытых стратегических принципов и установок.

Четко выделенные приоритеты и принципы, а также создание условий для их

осознания подчиненными увеличивает возможности управления.

Если Вас просят подержать тяжелый предмет или помахать рукой, но при этом не говорят – зачем, то у Вас может возникнуть обидное чувство, что Вас “нагло используют”. Подчиненный тоже может так думать, если ему не открывают никаких перспектив. Поэтому должен быть обозначен круг стратегических вопросов деятельности фирмы, по которым необходимо выработать принципы и установки для персонала.

Для того, чтобы подчиненные грамотно строили “свою игру”, необходимо, чтобы они знали и

придерживались общих правил.

 

1.6.       Регламентация и поощрение инициативы подчиненных.

Следует установить особый порядок проявления инициативы, “создать этажерку

для будущих книг”.

Даже маленькое зернышко пшеницы способно разворотить солидный слой почвы в силу естественного стремления к росту. Не слишком разумно противостоять этой энергии – важно ее оформить и направить. Мы – люди. И нам хочется в любую деятельность внести что-то свое. Вряд ли может рассчитывать на успех руководитель, активно пытающийся задавить в подчиненных эти естественные импульсы развития, “отсечь все непредусмотренное”. Если руководителю “лень” позаботиться об оформлении инициативы подчиненных, то он рискует, что энергия инициативы трансформируется в энергию для внутрифирменных интриг. В лучшем случае – подчиненные будут продвигать свою инициативу “в обход” непосредственного руководителя, создавая непредсказуемые и неуправляемые ситуации. А также следует помнить, что если королю Людовику лень заняться своими подданными, то всегда может найтись деятельный Ришелье, который постарается использовать “свободную энергию” для достижения своих корыстных целей.

Проявление инициативы – естественная потребность для нормального здорового человека.

Следует “укротить дикого мустанга”, сделать процесс регулируемым и контролируемым.

 

1.7.       Разработка и планирование “акустических” нововведений.

В психологическом смысле “акустика” – это такое оформление чего-либо, которое

косвенным образом помогает усилить нужный эффект.

Где Вам приятнее работать: на мусорной свалке с разными запахами или в современном офисе, где во всем – “евростандарт”? Встречаются руководители, способные, к сожалению, только такую разницу и уловить. Следует отдать себе отчет в том, что “американская действительность” – это плод планомерных и постепенных сдвигов к лучшему и последовательное формирование вкуса к эстетическим условиям работы. А рассуждения типа “главное – это прибыль” способны привести как фирму, так и страну к всеобщему свинарнику.

Планируя увеличение качества выпускаемого автомобиля, хороший управляющий учитывает

не только необходимость улучшения технических характеристик, не только удобство и

комфорт водителя и пассажира, но и обстановку в рабочем цехе.

 

2.   Поддержание избыточного энергетического баланса

Руководитель-энтузиаст, учитывающий только “производственную необходимость”,

часто забывает о необходимости “сохранить себя в работоспособном состоянии”.

Стресс, депрессия, истерическое отчаяние и проблемы со здоровьем –

типичная плата управляющего за “лихой материализм”.

Вам знакомы руководители, которые говорят: “Как я устал от своей работы! Как мне все надоело!”? Скорее всего, этим руководителям не хватает энергии. Но где же ее взять? Особенно раздражают таких “замученных управляющих” энергетически свободные, способные весело подшучивать подчиненные. И, вместо того, чтобы разобраться с проблемой своего недостатка энергии, руководитель начинает разбираться с избытком таковой у подчиненного, превращаясь в “голодного монстра”, ненавистного всем. Для управляющего отношения, а именно отношения “руководитель – подчиненный” – это профессия. А одно из необходимых профессиональных качеств – умение делать работу с минимальными энергозатратами. Но для управляющего профессиональное требование к работоспособности не ограничивается представлением о разумных тратах. Ему необходимо специально “собирать” энергию, черпая ее из правильно организованных отношений с подчиненными. Далее, следует признать такое нематериалистическое описание ситуации управляющего: руководитель обязан уметь собирать ту эмоциональную энергию, которую подчиненные готовы вкладывать в общий успех, и потом правильно вложить собранный “эмоциональный капитал” в стратегически значимые решения. Таким образом могут выиграть все, и величина выигрыша зависит от мощности “насоса”, которую может обеспечить управляющий, правильно организовав “энергетические потоки”. Энергетический поток может идти так: Вы даете энергию подчиненному, а подчиненный отдает ее во внешний мир. А может иначе: подчиненный “берет энергию” из внешнего мира, а потом передает ее Вам. В первом случае Ваши силы уходят в пустоту. А Вы, и впоследствии фирма, остаетесь у “разбитого корыта”. В другом – Вы бодры, чувствуете себя сильным и уверенным и продолжаете наращивать успех в своей управленческой деятельности. Чтобы поддерживать энергетический баланс на должном уровне, следует разобраться в следующих способах “получения энергии”.

 

Помните, энергия должна идти к Вам. В этом смысле, нужно “забирать энергию у подчиненных”, а они будут самостоятельно находить источники энергии и извлекать ее из окружающей действительности. Ваше управление должно привести к тому, чтобы подчиненный давал “энергетический доход”. Если подчиненных много, то умение поддерживать у себя избыточный энергетический баланс становится жизненно необходимым для управляющего. Ключевой момент в обеспечении энергетического выигрыша – скрупулезный контроль взаимодействия с подчиненными с целью запрограммировать движение энергии в Вашу сторону и предотвратить ее “утечку”. И если у Вас “не хватает сил” на значительную управленческую работоспособность, значит, Вы просто не умеете поддерживать избыточный энергетический баланс.

2.1.       Выявление недостатков в работе подчиненных.

Если Вы не способны заметить недостатки в работе подчиненного, то как Вы

докажете ему, что заботитесь о его успехе?

У руководителя всегда должны быть предложения, как улучшить, оптимизировать или исправить работу, чтобы она давала больший результат. В противном случае Ваша приторно сентиментальная манера все время “только поощрять” будет выглядеть неискренней и наигранной. В глазах подчиненного заискивающий руководитель выглядит слабым и избегающим ответственности. К этому же приводит манера отмалчиваться, избегать контакта с подчиненным. От такого руководителя всегда ожидают возможного раздражения либо “тайного зла”. Типичный ответный ход подчиненных – активное (провокация) либо пассивное (саботаж) игнорирование руководителя. Но когда подчиненный Вас игнорирует, Вы заметно теряете энергию. Если же подчиненный заинтересованно думает о тех своих недостатках, на которые Вы обратили его внимание, Вы получаете энергию. Учитывайте, что, когда Вы хотите скорректировать действия подчиненного, следует отметить и его положительные стороны – это позволит подчиненному воспринимать замечания нормально.

Когда человек не видит своих недостатков, то он утомляет окружающих своим

“комплексом безупречности” и неоправданными амбициями.

2.2.       Перераспределение внутреннего напряжения.

Дополнительная энергия всегда полезна, если Вы умеете ее использовать.

Да воздастся Вам за терпение Ваше! Но только в том случае, если во время своего терпения Вы сможете направить энергию эмоций в конструктивное русло. Сколько сил Вы тратите на то, чтобы сдержать эмоции, скрыть свое напряжение? Лучше рассматривайте Вашу реакцию не как то, с чем надо бороться, а как “подаренную” Вам дополнительную мотивацию к анализу, которую Вы можете использовать в своих целях. Воспринимайте конфликт как благо, и тогда Вы сможете получать энергию как намеренно, так и неожиданно. Для этого в сложной ситуации с подчиненным стоит лишь сделать паузу и мысленно отстроиться от конкретной ситуации, чтобы в дальнейшем направить свою ответную активность, например, на задачи, требующие систематической интеллектуальной проработки.

Ваше тело имеет огромные запасы энергетических ресурсов, которые и вскрываются различными стрессовыми факторами и конфликтными ситуациями. Важно направить реакции в полезное русло.

2.3.       Предъявление требований.

Требования – это то, что реально должно помочь “взбодрить” подчиненного.

Чтобы легче понять, что такое предъявление требований, представьте, что Вы работаете врачом в реанимации. Вам требуется вернуть человека к жизни, в то время как его шансами выживания и энергией управляет “внешняя случайность”. Вовлеченность подчиненных в работу также сильно зависит от внешних факторов, поэтому Вы должны стать самым мощным внешним фактором, чтобы “энергетический насос” работал для фирмы. Дайте энергию подчиненным, и она вернется к Вам вдвойне.

Без умения предъявлять требования невозможно добиться эффективного взаимодействия.

2.4.       Закрытие контекстных “черных дыр”.

Скрытый конфликт – это тот конфликт, о котором Вы не хотите знать,

несмотря на его существование.

Вы когда-нибудь носили воду в решете? Управлять, игнорируя недосказанность, почти то же самое. Всякая непонятная и невыясненная реакция подчиненного влияет на Вас. Уговорив свое сознание, что все это – “мелочи отношений”, неважно и недостойно внимания, Вам следует вспомнить и о своем бессознательном. А вот его уговорить будет уже значительно сложней. Проигрывая разнообразные варианты возможных опасностей, которых следует ждать от непонятной реакции, Ваше бессознательное обязательно будет “накручивать проблему”, что, в свою очередь, отнимет на себя кучу энергии. Если Вы чувствуете какое-то несоответствие, какую-то нелогичность в реакциях подчиненного, то наверняка это указывает на скрытый контекст, и лучше его побыстрее выяснить, чем домысливать и перенапрягаться от этого.

Знаете ли Вы, что такое “мешок без дна”, или Куда может незаметно уходить энергия.

2.5.       Интеллектуальное закрепление успешных стратегий.

Большинство профессий из категории “белых воротничков” не могут обойтись без

работы с большим количеством документов. Кто Вы – Руководитель с большой

буквы или убежденный бригадир дворников в шапке-ушанке?

Наверняка Вы тратите значительную часть средств на мебель, транспорт, одежду. А Вы когда-нибудь задумывались над тем, что это лишь интеллектуально закрепленные удобства? Общество до сих пор было бы первобытным, если бы люди не закрепляли свои достижения. Без мебели трудно упорядочивать вещи, принять удобное положение для отдыха. Транспорт – экономит время на перемещения. Одежда защищает Вас от погодных условий. Особое место в закреплении хороших решений “вне головы” следует отвести книгам, документам и другим текстам. Этот способ используется для “материализации” того, что часто называют духовной жизнью или отношениями. А поскольку руководитель должен быть профессионалом в отношениях с людьми, то вряд ли стоит игнорировать бумажное творчество. Управляющий должен освобождать себе время на интеллектуальную работу. И главное – обращение к полезному тексту сэкономит Вашу энергию.

Закрепляя управленческие “находки” в текстах и документах, Вам будет легче их совершенствовать.

2.6.       Внесение игрового элемента в отношения.

Юмор – сильное оружие, а доброжелательность – наиболее перспективное средство

для управляющего. Кто способен их соединить – может сдвинуть горы. Не забывайте,

что “самые великие глупости человечества совершались именно с серьезным лицом”.

Если в трудную минуту удается уместно пошутить, то можно получить энергию “искренней благодарности”. Однако, “быть шутом” – серьезное дело, требующее постоянного поиска и саморазвития в игровом ключе. И чтобы научиться шутить “к месту”, нужно предполагать такую возможность для себя вообще и постоянно тренироваться. Когда у Вас будет получаться не только быть доброжелательным, но и вовремя перестраиваться на серьезный лад, не давая подчиненному “заиграться”, Вы не только увеличите свой авторитет, но и получите дополнительную энергию. Не забывайте, что игра – это всегда своего рода соревнование. Начиная игру, старайтесь оценить свои шансы на успех. Подчиненный должен иногда выигрывать, но в зачете первым должны остаться Вы. В этом и опасность, и привлекательность игровых элементов в управлении.

Дети жизнерадостней и активней взрослых, потому что они непосредственны,

без надуманных амбиций и умеют играть.

2.7.       Опора на социальные правила и принятые нормы.

Кто не использует экскаватор – теряет энергию, махая лопатой.

Когда Вам говорят, что Вы – умнее всех, лучше всех, и поэтому все готовы слушаться только Вас, то не верьте, это лесть. Многие вопросы регулируются общественными законами, в которых заключен полезный опыт социального развития. И в них не мешало бы ориентироваться, чтобы вовремя переключить энергию “стихийного бунтарства” подчиненного или его беспредметного  недовольства на “социальную необходимость”. Зачем перенапрягаться от ответственности за те проблемы, которые уже решены обществом? Или мучиться от вопросов, на которые уже даны ответы?

Почему именно Робинзон руководил Пятницей, а не наоборот.

 

3.   Регулируемый конфликт

Конфликт возникает из-за желания изменить ситуацию, поэтому он неизбежен, и

мы ищем острых ощущений. В связи с разной степенью защищенности мы можем

испытывать как приятное захватывающее чувство “аттракциона”, так и, напротив,

панический ужас европейца, попавшего в джунгли. Однако, все-таки хотелось бы,

чтобы у страшной сказки было хорошее завершение.

Неважно, борются ли революционеры с консерваторами, или революционеры с революционерами, или путешественники с местными аборигенами – во всех случаях присутствует разница интересов. Бесконфликтная ситуация в управлении – это маловероятная идиллия, так как разницы в интересах руководителя и подчиненного всегда достаточно. Между коллегами – также часто возникают серьезные трения. Поэтому важно, чтобы конфликт был регулируемым. В любом производственном и непроизводственном коллективе существует некоторый объем “свободной конфликтной энергии”. Если Вы полностью использовали ее для своих планов, то ситуация под Вашим контролем. Если же энергия осталась нетронутой – берегитесь ее стихийного взрыва. А выйдете за ее рамки – станете объектом агрессивных помыслов. Задача руководителя – точно используя объем свободной конфликтной энергии, регулировать частоту и силу конфликтов и уметь приводить ситуацию к конструктивным изменениям. Необходимо идти на непопулярные меры и правильно использовать конфликт, чтобы создавать динамику и развивать рабочие отношения.

3.1.       Пауза перехода в конструктив.

Учитесь молча выдерживать напряжение – иначе вся энергия конфликта

может свалиться Вам на голову.

Некоторые люди думают, что человек делает паузы в общении только тогда, когда ему нечего сказать. Однако, руководитель не должен быть таким же наивным, он должен знать, что пауза – мощное средство силового контакта. “Неуместная пауза”, например, с выдерживанием некоторого напряжения в контакте – это типичная провокация на выход конфликтной энергии. Чтобы пауза стала Вашим выигрышем, а не проигрышем, она должна быть сделана неожиданно и по Вашей инициативе, а не в ситуации, когда Вы не знаете, что делать. Пауза не должна обозначать Вашу растерянность, наоборот – она скорее должна вести к появлению таковой у других. При этом Вы должны быть готовы к ответному неординарному поведению подчиненного и отмерять величину паузы размером ответственности, которую можете взять на себя за конструктивное решение. Необходимо заранее ставить цель, так как лишь зная, на что Вы хотите использовать вызванное напряжение, Вы сможете им управлять.

Криком делу не поможешь.

3.2.       Борьба за энергию в стихийных статусных играх.

Стихийная борьба за статус – привычное дело для малозанятых людей, поэтому

загруженному проблемами руководителю следует защититься раньше,

чем конфликт станет неуправляемым.

Существует масса мелких элементов в поведении, которые стихийно использует каждый человек для самоутверждения в борьбе за личный статус. Большая часть таких мелочей может даже и не осознаваться. Однако, стоит быть “настороже” и, заметив в разговоре “статусную мелочь”, вовремя отреагировать. Цепляющая шутка, эмоционально значимое высказывание, неуместное притормаживание или непонимание – все это те “иголки”, которыми подчиненный старается “проткнуть Ваш шарик энергии”. Фактически, сделав маленькую дырочку, он может добиться эмоционального “взрыва”: шарик лопнет, либо он будет медленно сдуваться, и полезное напряжение начнет “незаметно утекать”. Поэтому бойтесь маленьких дырочек и старательно отслеживайте и отыгрывайте все такие “мелочи” борьбы за энергию.

Чем грамотнее Ваши действия в повседневной статусной борьбе, тем вернее Вы сможете

решить конфликт в свою пользу.

3.3.       Речевое управление конфликтной энергией.

Без навыка вести разговор в стрессовых условиях сложно почувствовать себя

по-настоящему уверенным.

В непосредственном контакте возникает то, что можно назвать “быстрой динамикой отношений”. А непосредственный контакт в конфликте – наиболее острая его фаза. Конфликтующие стороны что-то “говорят” друг другу, влияя на ситуативное изменение отношений и оценку ситуации. От слов, которыми мы пользуемся, зависят эти изменения и качество нашего управления энергией. Что ж, приходится учиться “быстро говорить”, чтобы вовремя обозначать, куда должна течь “река” конфликтной энергии. Здесь сильно помогает заранее заготовленный сценарий “правильного говорения”. Это самая острая фаза в конфликте, и часто именно она решает исход “поединка”.

Речевая подготовка позволяет избежать “рукоприкладства”.

3.4.       Дожимание.

Если Вы втыкаете гвоздь в резину, его кажущееся продвижение еще ни о чем не говорит.

Необходимо учитывать упругость материала.

Психика Вашего подчиненного – очень упругий материал.

Вот и все, Вы остановили автомобиль и вышли из него. Вроде все в порядке, но он вдруг катится назад. А можно и не успеть в него запрыгнуть, чтобы остановить. И все только потому, что Вы не “дожали”, не закрепили рычаг ручного тормоза. Добившись преимущества в конфликте, Вы не должны успокаиваться, пока не убеждены, что “включили у подчиненного нужную программу действий”.

Для руководителя недостаточно просто победить в конфликте – необходимо использовать

победу для решения производственных задач.

3.5.       Вовремя остановиться.

Победы в конфликтах эмоционально привлекательны – может возникнуть азарт.

Вот тут-то и следует “воздержаться”, сделав иногда огромное усилие над собой.

Это хорошо знают спортсмены, и не знают посетители казино. Если Вы профессионал, то Вы не должны чрезмерно рисковать своим капиталом и, добившись успеха в мероприятии, должны остановиться, чтобы тщательно продумать следующий шаг. Когда Вы начали провокационную политику, не стоит необдуманно усиливать напряжение, иначе “стенки сосуда” Вашей власти могут не выдержать. Помните – сейчас Вам может казаться, что все в порядке, и Вы можете еще раз нажать, а через пару дней конфликт увеличится в несколько раз уже без Вашего непосредственного влияния. Будьте осторожны, разворачивая конфликт, учитывайте возможные последствия во времени.

Зная о том, что иногда следует “перегнуть палку”, помните, что ее можно и сломать.

3.6.       Выигрышное завершение.

Затевая и выигрывая конфликт, Вы должны думать и о том, каким будет

стратегический эффект.

Вам знакомо чувство злости, когда Вам говорят что-то обидное и захлопывают дверь прямо перед Вашим носом? В попытках “сбросить фрустрацию” и объяснить происходящее Вы даже задумываетесь о своих недостатках. А фраза: “Я это припомню!” может заставить Вас задуматься надолго. Именно поэтому нужно стараться оставить последнее слово за собой. Завершение, которое выставляет Вас в выигрышном свете, оставляет Вам более высокие шансы. В случае, если Вы заложили преимущества для себя при проблемном завершении контакта, время работает на Вас. Собеседник лучше всего запомнит то, чем завершился Ваш разговор, поэтому вложите в завершение все свои творческие способности.

Ваши последние действия могут решить исход, а тем более развитие событий,

если “продолжение следует”.

3.7.       Использование “чистых каналов” в общении с подчиненным.

Общение по “чистому каналу” – это такой способ контакта, который приводит

к максимальному эффекту за минимальное время. В случае разговора – это слова,

имеющие наибольший эмоциональный отклик у человека.

Подростки, обзывая друг друга, внимательно смотрят – какое слово подействовало сильнее. Они подбирают слова во многих случаях, пытаясь оказать более сильное влияние на окружающих. Им известно, что одно слово может заменить десяток, и они это успешно используют. Если Вы нашли способ контакта,  оказывающий сильное воздействие, значит, Вы воспользовались “чистым каналом” подчиненного. Следует ли игнорировать то, что используют даже подростки?

Вам придется очень долго повторять одно и то же,

если Вы говорите так, что Вас можно не слышать.

Вышеобозначенные моменты относятся, в первую очередь, к технике непосредственного контакта управляющего в экстремальных и напряженных ситуациях. Целенаправленное их использование призвано помочь руководителю в контакте с подчиненными занять выигрышную позицию.

 

4.   Утверждение статуса в отношениях

Не следует наивно считать, что штурман корабля – Вы, только потому,

что у Вас в руках круглый предмет, а на голове – лихая бескозырка.

Уверены ли Вы, что этот круглый предмет – штурвал, а Вы – способны

настоять на выбранном направлении движения?

Если Вы думаете, что, демонстративно объявляя “войну за статус” всем окружающим, Вы решаетесь на подвиг – можете расслабиться. Ваша природа уже сделала это давным-давно, а сейчас Вам следует лишь превратить стихийную войну в эффективное управление, осознавая свои действия и облекая их в цивилизованную форму решения управленческих задач. Достаточно очевидно, что для осуществления управления у руководителя должен быть более высокий статус, чем у подчиненного. Если это будет не так, то ничто не помешает подчиненному “подписывать открытки” вместо работы, когда руководитель уйдет из его поля зрения. “Статусный расклад” организует отношения и позволяет быстро и четко принимать решения. И лучше, чтобы управляющий осознавал, что он может применять для закрепления статусных отношений.

 

4.1.       Обесценивание надуманных планов и перспектив.

Зачем человеку рисовать себе радужные перспективы, если они застилают ему

взгляд на реальность? Конечно, каждому необходимо думать о будущем, но эти

мысли должны основываться на реальной оценке настоящего. А в настоящем

руководитель – Вы, и ответственность за то, чтобы подчиненный

правильно оценивал ситуацию – на Вас.

Пациенту психиатрической лечебницы, наверное, мало “по жизни” напоминали о настоящем, и поэтому он уже не способен избавиться от фантазии, что он – Наполеон Бонапарт. При нормально организованном рабочем процессе подчиненный объективно находится “ниже” руководителя. И об этом ему стоит периодически напоминать. Поскольку перед подчиненным обязательно разворачивается перспектива его работы в фирме, то приходится следить за тем, чтобы он не “отождествлял” себя с ней. Человек и сам склонен планировать себе перспективу и мечтать о возможностях карьеры. Само по себе это качество полезно и является серьезным элементом мотивации к работе. Важно, чтобы не происходила “подмена”, и вместо опоры на имеющиеся возможности мы не оперировали тем, чего еще нет. Каждый солдат мечтает стать генералом, но для него это – возможное будущее, которое лишь “может быть” при, например, соответствующем усердии.

Добейтесь у подчиненного реального взгляда на себя и ситуацию в связи с ним.

4.2.       Поощрения и наказания, ориентированные на поступки.

Может, Вы прекрасный оратор, но как Вы используете реальные

рычаги управления – санкции и поощрения?

Знаете ли Вы, к чему приводит безнаказанность? Можете спросить об этом у любой мамы. Вы наблюдали когда-нибудь такую картину: молодая мама некоторое время безуспешно уговаривает своего трехлетнего отпрыска идти с ней дальше, а тот кричит, топает ногами и не соглашается. Тогда мама, поняв, что уговоры бесполезны, хватает малыша за руку и просто тащит, говоря ему при этом что-нибудь вроде: “Ты прекратишь, наконец-то, свои капризы?” И всем понятно, что это лишь “формальные” вопросы, а действия уже предприняты. Как наказания, так и поощрения должны быть привязаны к реальным успехам, если мы не хотим среди своих подчиненных видеть “забитого ослика” или воспитать высокомерного “зазнайку”. Создать зависимость санкций к подчиненному от его реальных поступков – это статусная политика, которую Вы можете реализовать.

Что такое “хорошо”, что такое “плохо”, и как Вы это показываете подчиненному?

4.3.       Симпатии и антипатии как фактор угрозы контакту.

Невозможно быть совершенно сухим и формальным. Предпочтения в контакте

все равно будут “говорить о себе”. Значит, следует управлять своими симпатиями

так, чтобы они не вредили, а помогали управлению.

Если Вы не понравились вахтеру, то у Вас могут быть проблемы при необходимости задерживаться на работе. Налоговому инспектору “на всякий случай” дарят шоколадку. Некоторое чувство неудобства возникает при этом потому, что Вы “унижаетесь”: становитесь немного ниже по статусу. Отрицательный результат таких правил “общения” – привычка манипулировать симпатиями и антипатиями “нужных” людей, неискренность и лицемерие. Однако, в разумных пределах вряд ли предосудительно Вам, будучи действительно выше статусом, показать личное недовольство действиями подчиненного. Но не позволяйте этого делать им!

Подчиненный должен видеть, что от его действий зависит то, как Вы к нему относитесь.

4.4.       Психотерапевтический наркотик в руках управляющего.

Умение помогать людям в решении их проблем – один из самых важных

источников высокого статуса в отношениях с ними.

Рано или поздно каждый сталкивается с психотерапией. Если отнестись к понятию “психотерапевт” не строго формально, то эту функцию может выполнять не обязательно врач, имеющий специальную подготовку. Таким человеком может быть друг, компания в походе, попутчики в поезде и т.п. В чем же здесь суть? Она проста – Вам позволяют, поощряя и принуждая, думать о Ваших проблемах. Сначала это неприятно, потом наступает облегчение, и Вы благодарны собеседнику. Так же и подчиненный будет благодарен Вам, если Вы создадите для него условия, чтобы он мог говорить и думать о своих же проблемах. Показав подчиненному, что определенные его проблемы как-то влияют на качество работы, и что он станет успешнее, решая их и изменяя свое поведение, Вы способствуете его личностному росту. Тем, кто по-настоящему подталкивает нас к развитию, мы всегда в конечном итоге благодарны. Впоследствии благодарность подчиненного превращается в готовность признать Ваш статус.

Стоит научиться помогать подчиненному решать его проблемы.

4.5.       Шахматы, в которые стоит играть.

Ограничив дискуссию с Вашим подчиненным деловыми вопросами по хорошо

известным Вам темам, Вы имеете достаточно много шансов ее выиграть. Неразумно

не использовать столь естественный способ самоутверждения себя, как

обсуждать вопросы, в которых Вы более компетентны.

Не вызывает сомнения, что гроссмейстер в большинстве случаев обыграет новичка. Это правило, в котором редки исключения. Отчего же управляющему не использовать столь простой способ самоутверждения, как обычное “объяснение”, что должен делать подчиненный, чтобы прийти к успеху? Если не слишком увлекаться дебатами, то деловые споры – необходимость. Или Вы сомневаетесь, что Вы более компетентны?

Если Вы активно используете свой профессиональный опыт в отношениях с

подчиненным, то у Вас есть реальные шансы заработать себе авторитет.

4.6.       Демонстрация меньшей эффективности возможных альтернатив.

Игровая ситуация и моделирование возможных исходов – известный способ

уменьшить количество ошибок и выявить неправильное понимание ситуации.

Когда человек стоит перед единственной дверью и раздумывает, как ему пройти, довольно авангардно выглядит совет пробить головой стену. Очень убедительно при этом звучит шутливое “расписывание”, как здорово он будет напоминать известную лесную птицу. Что ж, аргументы “от противного” увеличивают Ваш статус как человека информированного. Желательно, конечно, использовать реальные преимущества ситуации и меньше придумывать. Ложная информация, вскрывшись однажды, может “свести на нет” все Ваши “статусные шутки”.

Когда альтернативы действительно менее эффективны – почему бы это не продемонстрировать?

4.7.       Социальная воронка.

Аргумент, что человек “не вписывается” в принятый стиль и отношения, сильно

действует, так как обращает внимание на наличие социальных требований внутри

системы. Являясь носителем знаний о правилах и нормах поведения в системе,

Вы можете стать авторитетом для стремящихся им соответствовать подчиненных.

Чего только не сделает ребенок, чтобы его взяли в цирк. И если
Вы – управляющий, то необходимо находиться между “зрителем” и “артистами”. Вы “тот, кто покупает подчиненному билет”, если Вы привлечете его внимание к “социальной” стороне деятельности фирмы. Тот, кто знает, где праздник и большие события – пользуется огромным авторитетом.

Располагая большими социальными возможностями, Вы можете использовать это

для увеличения своего авторитета.

 

5.   Внутренние принципы управляющего

Вспомните Булгакова: “Всякая перестройка начинается с наведения порядка в головах”.

Существуют универсальные принципы построения стратегии успешного управления, которые каждый руководитель должен понимать. Основываясь на этих принципах, легче выстроить свой сценарий управления и задать общие установки. Одного или двух “главных принципов” здесь недостаточно. Чтобы сценарий был долговременным и не давал серьезных сбоев, нужно обеспечить внутри него реализацию целого комплекса принципов управления.

5.1.       Создайте психологические точки опоры.

Когда Вы возвращаетесь домой с работы, Вы привыкли рассчитывать, что все

находится на прежних местах. В работе у подчиненного тоже должно быть что-то

постоянное, и об этом необходимо позаботиться управляющему.

Наверное, Вы не сели бы в поезд, если бы Вам сказали, что он, может быть, пойдет в Москву, а может – в Таллин. Если бы Вам нужно было встретиться по деловому вопросу с человеком в Москве, то точно бы не сели. А если бы сели, то очень волновались бы и ругали тех, кто руководит движением поездов. Ваши подчиненные тоже ждут от Вас “четкого расписания”.

Постоянно подтверждаемые ожидания – основа для создания ощущения стабильности.

5.2.       Приведите подчиненного к успеху.

Мало кто поедет с Вами на рыбалку без всякой надежды на улов.

Чем отличается дрессировщик от собачки, которую он дрессирует? Тем, что он знает, где лежит лакомство, и может его дать. Человек тоже зависит от своих потребностей, а также от того, кто лучше, чем он сам, знает способ их удовлетворить. Поэтому-то в основе понимания того, кто и как должен обеспечить человеку успех, лежит естественный принцип: “Правит тот, кто лучше знает, что делать”.

Если Вы знаете, где спрятан клад, то найдутся люди, которые за Вами пойдут.

 

5.3.       Обеспечьте качество и безопасность непосредственного контакта в рамках деловых отношений.

Ситуативная проблема в контакте способна надолго разрушить нормальную

атмосферу и создать невыносимые условия для работы. Помните об этом и заботьтесь

о нормальном общении на Вашем предприятии.

К каждому нужен свой подход, каждого надо уметь выслушать и понять. Но даже если Вы на такое способны, этого недостаточно. Подчиненный вступает в контакт и с другими людьми, что усложняет ситуацию. А барьеров и сложностей в общении хватает. Поэтому руководитель должен постоянно совершенствовать свою “коммуникативную компетентность” и обучать (хотя бы личным примером) своих подчиненных контакту, помогая им преодолевать трудности и барьеры в общении.

Хорошие правила контакта снижают потери из-за сложностей общения.

5.4.       Сдерживайте деструктивное влияние групповой стихийности и управляйте ресурсом групповых отношений.

Каждый человек в каком-то смысле “заряженный снаряд”. Группа же – это целый

“склад боеприпасов”. Неправильное обращение с людьми в группе может

приводить не только к эпидемии, но и ко взрыву.

Вы когда-нибудь замечали, что в группе Вы способны на такую “выходку”, на какую никогда не решились бы самостоятельно? Это влияние групповой стихийности. Как цепная ядерная реакция, она способна разрушить любой созданный конструктивный процесс. Под влиянием группы некоторые люди начинают “тормозить”, занимают выжидательную позицию. У других, наоборот, повышается активность и возникает провокационное поведение. Третьи начинают самоутверждаться “на пустом месте” и т.п. Групповой процесс нельзя предоставлять самому себе. Наиболее эффективным средством тут может быть регламент, четкое отслеживание целей и задач. В то же время, групповая стихийность – это дополнительный энергетический ресурс. Внесение позитивных целей позволяет его использовать. И это тоже должен делать руководитель, становясь постепенно не только формальным, но и неформальным лидером.

Необходимо что-то предпринимать, чтобы группа не мешала

Вашему подчиненному достигать полезных результатов.

5.5.       Обозначьте четкие ориентиры, позволяющие
ставить адекватные цели.

Качественные ориентиры способны реально облегчить движение к цели.

Хороший инструктор по стрельбе из пистолета, объясняя, где мушка, как надо целиться, и на что делать поправки, обязательно закрепляет свои объяснения ключевыми метафорами (“яблочко” и т.п.). Тем самым он формирует ориентиры, следуя которым, подопечный может выйти в победители. Если Вы должны сформировать ориентиры у команды, Вам приходится создавать “свой язык” из метафор-ориентиров.

Чем более емким и понятным языком Вы будете пользоваться в общении с подчиненным, тем на

больший уровень стратегии Вы сможете их сориентировать.

5.6.       Обрисуйте подчиненному перспективы его роста.

Лозунги – это обозначение того, что у Вас будет перспектива, и что-то будет

меняться к лучшему, большему и прекрасному.

Принимая серьезное решение о том, чем стоит заниматься большую часть своего времени, совершенно нормально хотеть, чтобы это занятие было следующей ступенькой Вашего развития. Подчиненный, задумываясь о том, вкладываться в работу по-настоящему или нет, также оценивает свои перспективы роста. Руководитель должен стараться обеспечить эти перспективы, правильно оценивая потребность в них и сегодняшний уровень развития подчиненного.

Плыть в тумане не особенно спокойно и весело. Чем дальше мы видим, тем более серьезно мы

можем отнестись к своему выбору.

5.7.       Увеличивайте для подчиненного престиж и значимость его профессиональной деятельности.

Когда Вы собираетесь в престижное для Вас место, Вы стараетесь

“не ударить в грязь лицом”, и Ваше поведение становится лучше.

Социальная жизнь привлекает людей. Впечатляет масштабность реализуемых в обществе проектов, которые возможны только благодаря сложнейшей системе профессиональной специализации. Человек хочет находиться в гуще “социальных событий”. Выбор профессии и работы связан с надеждой на возможно большее посильное участие в социальных процессах. Престиж – это причастность к “большим делам”, и Вам следует позаботиться о его увеличении, так как “Вы – наверху, и Вам виднее”.

К значимым вещам – соответствующее отношение.

Управляющий не обязан объяснять подчиненным все свои действия. Но для того, чтобы отношения между руководителем и подчиненными имели перспективу, они должны быть в разумной степени открыты. Принципы управляющего – это его позиция, которая обозначает стратегическую линию поведения.

 

6.   Управление динамикой групповых обсуждений

Известный факт увеличения интеллектуальной продуктивности в группе еще в древности

умные люди обозначили пословицей “одна голова хорошо, а две лучше”.

Конечно же, решения принимает руководитель. Но почему бы не привлечь группу для их подготовки? Голливудские режиссеры, например, форсируют привлекательность этой темы в боевиках, где проблемы типа “посадки самолета и спасения захваченных гангстерами пассажиров” решаются целой группой в стиле “мозговых штурмов”. Современная ориентация руководителей на “работу командой” как раз и означает активное привлечение персонала к подготовке решений различного уровня. При правильной организации групповых обсуждений появляется возможность постоянного усложнения задач, “повышения планки” групповых результатов и создания атмосферы роста. Однако, если Вы только собрали людей для обсуждения – это еще не гарантирует Вам результат. Не сумев создать продуктивную атмосферу, можно просто зря потратить время и вызвать взаимные недовольства участников. Вот некоторые принципы эффективного управления обсуждениями:

6.1.       Установление и жесткое отслеживание регламента.

“Наркотик” групповых эффектов легко может создать “ощущение

глубокого содержания” при абсолютно непродуктивном обсуждении.

Что такое очередь застойных времен? Люди выстраиваются на километры, образуя живой организм. При этом все живо разговаривают друг с другом. Это типичный пример спонтанного обсуждения. Здесь обсуждаются самые различные вопросы, но – практически безрезультатно. Усиленно идет процесс образования “стихийных группировок”, “народных лидеров” и неконтролируемых конфликтов. Однако, для дела ценно лишь такое обсуждение, которое приводит к результату. Спонтанное обсуждение часто превращается в “тусовку”, но то, что может быть подходящим для молодежного клуба, совершенно не подходит для уважающей себя фирмы.

Необходимо отслеживать время и условия, иначе “молоко может убежать”.

6.2.       Поддерживание условий равномерной активности участников.

Обеспечьте подчиненному условия для проявления активности, иначе его

пассивность будет “душить” группу.

Если человек не научился в свое время играть в теннис, то теперь ему сложно заинтересовать играть в паре с ним хороших игроков. Если люди не научились вовремя красиво оформлять свои мысли в слова, то теперь они вынуждены отмалчиваться. Руководитель должен понимать, что “молчащий” создает напряжение для группы, и принять меры к тому, чтобы он все-таки высказывался. Для того, чтобы это было возможно, нужно создать “умеренно критичную” позицию у остальных и поддерживать поощрение активности как таковой, без слишком придирчивого учета ее качества.

Чем лучше сложены дрова, тем выше будет костер.

6.3.       Принятие “нестандартных форм” проявления инициативы
и необходимое ограничение спонтанности.

Ограничивайте скепсис участников и апелляции к человеку лично, если

не хотите, чтобы обсуждение превратилось в “выяснение отношений”.

Хватает ли у Вас опыта руководящей работы, чтобы признать тот факт, что природа людей может быть различна? Причем настолько, что “подогнать” ее под один на всех стандарт – все равно что механически сделать всех одного роста. Разным людям нужна разная динамика отношений, их могут интересовать различные стороны обсуждаемого предмета, у них может быть совершенно не похожая на других форма высказываний и т.п. И это-то и ценно. Только так и можно увидеть обсуждаемый предмет с разных сторон и обеспечить качество будущего решения. Но не все готовы принимать индивидуальные особенности других. Задача руководителя – настоять на известной степени принятия, ограничив лишь активность, выходящую за рамки предмета обсуждения или общепринятой этики.

Хорошо, когда все одеты по-разному, но ходить совсем без одежды все же не принято.

6.4.       Недирективное формирование общегруппового контекста.

Как малоинтересен человек, не имеющий своей позиции,

так же несносен и тот, кто настаивает только на своих идеях.

Попадая в группу, один человек начинает занимать резко оппозиционную или “прессингующую” позицию. Другой – наоборот, начинает со всем соглашаться, “лишь бы не спорить”. Хорошо сформированный общегрупповой контекст позволяет “сгладить” процесс обсуждения и легче сосредоточиться на его предмете. Однако, следует обозначить наличие и необходимость собственного мнения. Групповой контекст отражает компромиссы, к которым пришло обсуждение, а индивидуальный – потенциал развития темы и энергию для дальнейшей дискуссии. Руководитель – дипломат, поддерживающий равновесие индивидуального и группового контекстов, необходимое для “стягивания” интеллектуальной энергии в группу.

Если Вы хотите сохранить продуктивную атмосферу в группе, занятой обсуждением сложных

вопросов, то Вам следует научиться демократично стягивать активность вокруг выбранной

темы, оставляя при этом право на индивидуальный подход.

6.5.       Баланс рационального (сценарного) и эмоционального (личного).

Органичным процесс обсуждения будет только тогда, когда в нем присутствуют

как эмоции, так и здравый смысл.

Военная служба отличается от тусовок хиппи тем, что в первом случае делается акцент на необходимости выполнения сценарных предписаний, а во втором – приветствуется спонтанное самовыражение. В первом случае необходим холодный расчет, а война сама “поставит необходимое количество эмоций”. Во втором – требуется “стимулировать эмоции”, поэтому хиппи и борются со слишком рационалистичными нормами общества. В деловых обсуждениях важно обеспечить баланс эмоционального и рационального, чтобы была как вода, так и турбина, которую она вращает. При избытке эмоций, как правило, снижается содержательность разговора, при излишней сухости и формальности – пропадает “связь с жизнью”.

“Золотая середина” между “техникой” и “чувствами”.

6.6.       Регулирование напряжения

В пылу дебатов следите, чтобы участники не перевернули стол переговоров.

Обсуждение – это река с порогами и заводями. Конструктивный настрой – это плавное движение, которое должен обеспечить руководитель для своей ладьи – темы обсуждения. Участники увлечены, но руководитель должен быть хладнокровен, отстранен и внимателен к процессу. Если слишком много слов, все начинают говорить наперебой, то непременно возникнет путаница – значит, нужно притормозить. Если возникает кризис темы, зависает напряженная пауза – необходимо внести свежую струю, напомнить о задачах, задать предметные вопросы. Когда возникает излишняя серьезность и угроза конфликта, необходимо разрядить атмосферу (например, уместной шуткой). Несерьезность – внести элемент драматизма. Словом, руководитель ответствен за поддержание нужной напряженности рабочей динамики в группе.

Вовремя срабатывающий клапан позволяет сохранить давление и избежать аварии.

6.7.       Выбор обстановки.

Если люди профессионально занимаются обсуждениями – они способны качественно

проводить их практически в любой обстановке. Но Ваши подчиненные

скорее всего профессионалы в других областях, поэтому задача руководителя –

через правильный подбор условий помочь им эффективно участвовать в обсуждении.

Вряд ли морг – подходящее место для обсуждения меню на завтра. Так же и громкая музыка помешает Вам слышать друг друга. Разбросанные деловые бумаги и частые звонки тоже разрушают процесс обсуждения. Очень многие из таких мешающих факторов Вам удастся отследить, если Вы просто более внимательно отнесетесь к выбору места для обсуждения. И об этом должен заботиться руководитель, так как все претензии впоследствии будут к Вам! Причем, если обычно “о вкусах не спорят”, то здесь Вам придется взять ответственность за то, чтобы с Вашим выбором согласились все.

Приятно лежать в теплой ванне, однако, обсуждение рабочих вопросов требует других условий.

Отследить все нюансы и проконтролировать каждый совместный разговор чрезвычайно сложно. Поэтому переход к качественным обсуждениям возможен только при постоянных усилиях в направлении постепенного формирования культуры групповых обсуждений.

 

7.   Имидж руководителя

В сказке о голом короле правдивое мнение было высказано внезапно. И довольно поздно.

Не всегда откровенны те, кто говорят, что “все в порядке”. Что же позволяет руководителю

вовремя и правильно себя увидеть? Из каких качеств состоит имидж руководителя,

и на что надо ориентироваться в его формировании?

Вместе с назначением на должность управляющего Вы вынуждены “выйти на сцену”. И чем выше ранг, тем большее количество пар глаз Ваших подчиненных следят за каждым Вашим шагом. Еще бы! Ведь они зависят от Вас. И Вы получаете возможность, как и всякий артист, воздействовать своим “сценическим образом”. Когда Вы были простым исполнителем, на Вас мало кто обращал внимание, теперь же каждое движение – объект интерпретаций. Поэтому руководитель не может отмахнуться от влияния своего имиджа. Однако, даже талантливому человеку трудно научиться оказывать впечатление, если он игнорирует опыт предшествующих мастеров. И напротив, владение техникой позволяет создать “вполне сносный образ” практически каждому. Имидж управляющего – это оформление, обрамление его управленческой активности и решений. Вот несколько принципов создания эффективного имиджа для управляющего.

7.1.        “Английская неторопливость” (пауза авторитета).

Способность не спешить, но все успевать, выгодно отличает лидера от остальных.

В актерском мастерстве огромное значение имеет способность “манипулировать паузой”. Пауза в руках профессионала – сильнейшее оружие против торопливых, нетерпеливых и неуверенных в себе. Руководитель должен это знать и использовать. Красивое “притормаживание” и способность договаривать свои мысли придает значительность Вашим словам и увеличивает Ваш авторитет.

Суетливый руководитель не вызывает доверия.

7.2.       “Заряженность” (энергичность и высокий тонус).

Работа – это не всегда “делаю то, что хочу”, а чаще “выполняю то, что

требуется”. Поэтому на обязательные и дисциплинированные действия приходится

настраиваться. В интересах руководителя не сбивать этот настрой своим видом.

Вы хотите, чтобы Ваши подчиненные были веселы, бодры, жизнерадостны и работоспособны? Так в чем же дело? Вы на сцене, и зрительный зал присоединяется к Вам и подражает Вашему поведению!

Руководитель, двигающийся энергично, вызывает желание следовать за ним.

7.3.       “Включенность” (реакции на изменение настоящего).

Чтобы не прятаться от подчиненных, необходимо уметь реагировать на них в

непосредственном контакте.

Ситуативно реагировать нужно не на сами действия, а на их изменения в настоящем. Невозможно действительно отреагировать на все обращения каждого подчиненного. По настоящему реагировать надо только на избранные действия, позволяющие Вам держать ситуацию под контролем. Остальные реакции приходится играть, так как демонстративно игнорировать неважные для Вас действия подчиненного тоже не стоит. Он может обидеться или посчитать Вас “тормозом”. Это может даже побудить его “наказать” Вас каким-либо действием вне Вашего внимания. Поэтому следует научиться хорошо “играть” ответную реакцию. Например, некоторые управляющие значительно кивают, или переводят внимание подчиненного на саму ситуацию. Помните, действия подчиненного не должны остаться не отреагированными внешне.

Отстраненный вид руководителя – повод для розыгрыша.

7.4.       “Честь мундира” (порядочность, принципиальность, нравственность).

Выдвигая кого-либо в народные лидеры, люди надеются на его нравственную силу.

Кого Вы скорее воспримете как руководителя: Карабаса Барабаса или Буратино? Руководитель должен быть положительным героем. Это обычно складывается из умения держать слово, привычки избегать сквернословия и примитивизма. Сальные шутки или банальные истины, например, создают впечатление низкой нравственности руководителя и заставляют настороженно относиться к его распоряжениям. Управляющего всегда оценивают строже, чем просто сотрудников. Поэтому ему нужно больше других заботиться о своей репутации. В руководителе хотят видеть пример достойного поведения, олицетворение принципов фирмы. А поскольку безнравственность и беспринципность чаще всего являются следствием слабости, то такого рода ошибки всегда снижают доверие к руководителю.

Даже в плохой компании авторитетом пользуются более принципиальные люди.

7.5.       “Рентгеноскопия” (проницательная сила интеллекта).

Примитивное поведение вызывает ощущение, что мы общаемся с человеком

“низкого интеллектуального уровня”. Но ведь сложно заставить себя подчиниться “дураку”!

Одним из атрибутов внешнего поведения может являться, например, оценивающий взгляд. От этого внешнего приема растет Ваш имидж интеллектуала, потому что он связывается окружающими со способностью глубоко анализировать и находить решения в проблемных ситуациях. Хорошо сказанная реплика и красиво поданная мысль вызывает большое уважение к человеку и создает имидж острого и проницательного ума.

От того, в какой степени Вас считают интеллектуалом,

зависит величина сопротивления подчиненных.

7.6.        “Артистизм” (находчивость и свобода эксперимента).

Находчивому и остроумному руководителю гораздо

проще создать доброжелательную атмосферу.

Негибкость артиста сразу заметна на сцене. Может быть, наши артисты подготовлены так хорошо отчасти именно благодаря различным техническим неполадкам во время спектаклей и необходимости выходить из положения, рассчитывая только на экспромт. Во всяком случае, руководитель в ситуациях, где нужно импровизировать, как правило, нужды не знает. Чтобы выглядеть уместным и артистичным, руководителю важно, во-первых, уметь вести себя вариативно, а во-вторых – уметь сознательно и целенаправленно изменять свой стиль поведения, управляя своей “вариативностью”.

Шаблонными реакциями трудно завести толпу.

7.7.       “Значительность” (силовой стиль).

Некоторая “помпа” в поведении облегчает восприятие распоряжений.

Если у подростков в моде “рэп”, а обыватели напуганы отсутствием защиты и постоянно обсуждают лишь новые приключения местных “гангстеров”, то облик дворового лидера – это, к сожалению, сегодняшний гопник с пританцовывающе-подпрыгивающей походкой, разведенными в стороны от мнимых бицепсов руками и злобным взглядом из-под опущенной по-бычьи головы. Стрижка “по-уголовному” и рыкающий стиль обращения лишь подчеркивают его “духовную” силу и готовность взять всех “под свое крыло”. Такой силовой имидж может много значить для тех, кто насмотрелся второсортных голливудских фильмов, и он дает возможность “командовать” и лидировать во дворе. Руководителю современного предприятия смешно уподобляться подростку, но уметь оказывать впечатление “силовым имиджем” в цивилизованных формах – необходимость.

Если Вы руководитель, то Вы обладаете некоторыми силовыми преимуществами,

которые следует демонстрировать и в своем поведении.

 

*   *   *

Чтобы удерживать фирму на требуемом временем высоком уровне, необходимо создавать и поддерживать культуру управления. Проблемы, с этим связанные, нельзя решить раз и навсегда. Совершенствуя систему принятия решений, Вы закладываете основу, но для непосредственного влияния на сам процесс управления требуется еще и хорошая личностная подготовка. Первая стадия такой подготовки – обеспечение качества иерархической системы отношений “руководитель – подчиненный”. Вторая – внедрение корпоративных форм взаимодействия, основанного на четком понимании, разделении общих целей и задач, а также согласованности личных управленческих стратегий у всех управляющих фирмы.  Третья ступень – это стиль работы “командой”, основанный на максимальном привлечении сотрудников к подготовке управленческих решений и качестве обсуждения проблемных вопросов.